Je fais régulièrement du jogging sur tapis pour améliorer ma santé.
Lorsque je m’entraîne, j’utilise plusieurs indicateurs pour suivre mes progrès. Les principaux sont la distance, la vitesse, les calories brûlées et le temps. Je les combine souvent, par exemple « le temps nécessaire pour une distance donnée » ou, à l’inverse, « la distance parcourue en un temps donné ».
Quand je commence une séance, je me fixe un objectif visant à améliorer un ou plusieurs de ces indicateurs, à chaque fois. Avoir un objectif me permet de rester engagé et concentré sur ce que je fais.
Cependant, atteindre l’objectif n’est pas vraiment important. Je ne me soucie pas de savoir s’il est atteint ou non.
Par exemple, je peux commencer une séance avec l’objectif « plus longtemps » et me rendre compte que mon corps ne le supporte pas. Je m’adapte alors aux nouvelles conditions et je modifie l’objectif en « la minute la plus rapide ».
L’objectif en lui-même n’a pas de valeur : ce qui compte, c’est « est-ce que je m’améliore ? ». Et la réponse est oui.
Gérer un produit dans un environnement rempli d’incertitudes est similaire.
Nous utilisons des Product Goals pour engager nos équipes et gagner en efficacité ; nous ne devrions pas nous soucier de savoir s’ils sont atteints ou non. Ce qui compte, c’est « avançons-nous suffisamment au regard de l’investissement consenti ? », où « avancer » peut signifier « progresser vers notre vision » ou « apprendre quelque chose de nouveau ».
Cela diffère radicalement de l’ancienne approche consistant à définir des objectifs sur une feuille de route produit en attendant des équipes qu’elles les atteignent à temps, selon le planning et le budget.
Si c’est votre cas, mettez-vous au jogging sur tapis.
